Commission "LME" du 27 mars 2009 : Gestion et finance
Objectif de la commission : Débattre et définir des besoins générés par la réduction des délais de paiement imposés par la LME.
Des nouveaux venus à la commission LME du Cèdre : Habitanex, Gamm Vert, Groupement Guildinvest et la Coopérative Synalia.
La LME ou Loi de Modernisation de l’Economie a été votée en Août 2008 pour une application au 1er janvier 2009. Le caractère marquant de cette loi pour les réseaux se résume principalement à l’effet ciseau de la réduction des délais de paiement. Dans la plupart des cas, les clients paient comptant. En revanche, les règlements fournisseurs sont généralement longs, voire très longs, et se voient considérablement réduits dans certains cas par la loi. L’enjeu consiste à trouver les ressources permettant de compenser cette situation.Avant tout, bien comprendre la situation.Le tour de table fait lors de cette commission montre les différentes problématiques d’un réseau à l’autre, mais également des problématiques différentes au sein même de chaque réseau.Cette première étape fait ressortir une situation moyenne de 30 à 40 jours de raccourcissement des délais de paiement dans les réseaux de commerce.
Passer d’un crédit fournisseur de 90 jours à 60 jours représente en valeur de trésorerie l’équivalent de 1,08 mois de chiffre d’affaires (calcul à partir d’un taux de marge de 35 %).
Nombreux sont ceux qui ne sont pas conscients de cet impact et de ce qu’il signifie dans leur environnement.
Passer d’un crédit fournisseur de 90 jours à 60 jours représente en valeur de trésorerie l’équivalent de 1,08 mois de chiffre d’affaires (calcul à partir d’un taux de marge de 35 %).
Nombreux sont ceux qui ne sont pas conscients de cet impact et de ce qu’il signifie dans leur environnement.
1. Prendre conscience
La loi est d’ores et déjà en vigueur, mais tout le monde ne l’a pas encore intégrée. De plus, elle est peu médiatisée car supplantée par les problèmes conjoncturels de la crise. On constate également des différences dans son application : certains ont rapidement pris conscience des conséquences de cette loi et mis en place des gardes fous avec des accords de branche permettant d’obtenir des délais pour l’intégration progressive de ce raccourcissement (Les cinq accords obtenus donne un moratoire maximum jusqu’en 2012), d’autres n’ont toujours rien envisagé à ce sujet.
2. Diagnostic de la situation
La première étape consiste à faire une photo claire de la situation actuelle et de calculer le risque.
L’ensemble des réseaux disposent, ou sont en droit de disposer des liasses fiscales de leurs franchisés. La consolidation des liasses permet d’identifier, en valeur, les ressources et les besoins en trésorerie. Le palmarès des entreprises permet de classer par niveau de risque les informations et de définir des priorités.
L’ensemble des réseaux disposent, ou sont en droit de disposer des liasses fiscales de leurs franchisés. La consolidation des liasses permet d’identifier, en valeur, les ressources et les besoins en trésorerie. Le palmarès des entreprises permet de classer par niveau de risque les informations et de définir des priorités.
3. Faire des simulations
A partir de variables sur les prévisions, on peut mesurer l’impact sur les chiffres.
4. Où et comment agir ?
Lionel Boudoussier
Président AGT Groupe
l.boudoussier@agt-groupe.com
La réduction des délais de paiement, ou la diminution de CA sont ainsi clairement identifiées. Cela permet de mesurer précisément les conséquences sur les entreprises du réseau : celles qui passent d’une trésorerie ou d’une rentabilité positive à négative
Leur indentification offre une mesure précise du risque et des actions à mener. Les moyens nécessaires pour y faire face, et le degré de priorité sont la dernière étape avant l’action.
Leur indentification offre une mesure précise du risque et des actions à mener. Les moyens nécessaires pour y faire face, et le degré de priorité sont la dernière étape avant l’action.
4. Où et comment agir ?
Si le délai de règlement fournisseur baisse de 30 jours, et que l’entreprise n’a pas en fond propre ou d’autres financements pour alimenter l’équivalent d’un mois de chiffre d’affaires, la seule option consiste à accroitre la rotation du stock.
Cette action peut être menée de front dans le point de vente et à la centrale. Nous avons identifié 5 étapes pour intégrer progressivement les moyens garantissant un accroissement de la rotation.
A. Les indicateurs de référence. Le rei ou tout autre indicateur permettant de visualiser sur une règle commune les informations d’achat, vente, marge, stock et ce pour le réseau, le magasin, le fournisseur, le produits. L’analyse des classements et des écarts permettant d’identifier les zones d’action.
B. La classification des produits. Permet de comprendre par niveau de rotation la constitution du stock, son nombre de référence tant en terme de vente que de quantité moyenne stockée.
Exemple : on peut être amené à constater que 35% du stock est constitué de produits vendus entre 2 et 4 fois par an qui sont stockés en moyenne en 7 quantités. Seule cette classification permet de mesurer ces disparités.
C. Intégrer les processus internes d’approvisionnement. Ces paramètres sont variables d’un réseau à un autre : plateforme, direct, franco, pré-saison, etc… ils déterminent les rythmes et les règles de fonctionnement. Ils font néanmoins appel à des codes communs : organiser les cycles de commande, utiliser les outils décisionnels, créer les repères visuels. Ce dernier point est majeur car la réussite passe par une implication de tous les acteurs, notamment du vendeur, ou du gestionnaire du stock. Il faut donc leur donner des repères visuels clairs pour appliquer les règles et augmenter la rotation du stock.
D. Accroitre les points forts. Diffuser les « best practices » : modéliser l’information pour qu’elle devienne une référence. Les stocks minimum et maximum d’un produit, ou son coefficient multiplicateur permettent à chacun de se comparer (se benchmarker) et d’agir.
E. Diminuer les points faibles. Supprimer tout ce qui ne se vend pas en allant jusqu’aux provisions successives pour réduire la valeur à zéro, et finir par se débarrasser de tout ce qui coûte et ne rapporte jamais. On peut également retravailler avec les fournisseurs sur les colisages ou les précommandes en donnant la vision à tous les acteurs de ce qui se trouve en stock et de ce qui se vend, ou pas. Toutes ces actions doivent être assorties de moyens permettant d’intégrer, stocker et partager les informations. Utiliser des outils adaptés aux besoins de chacun permet de visualiser son périmètre d’action, pour ajuster en permanence sa gestion et affiner les réglages.Il n’y a pas d’outils sans méthode, mais la méthode sans outil peut s’avérer moins efficace.
Cette action peut être menée de front dans le point de vente et à la centrale. Nous avons identifié 5 étapes pour intégrer progressivement les moyens garantissant un accroissement de la rotation.
A. Les indicateurs de référence. Le rei ou tout autre indicateur permettant de visualiser sur une règle commune les informations d’achat, vente, marge, stock et ce pour le réseau, le magasin, le fournisseur, le produits. L’analyse des classements et des écarts permettant d’identifier les zones d’action.
B. La classification des produits. Permet de comprendre par niveau de rotation la constitution du stock, son nombre de référence tant en terme de vente que de quantité moyenne stockée.
Exemple : on peut être amené à constater que 35% du stock est constitué de produits vendus entre 2 et 4 fois par an qui sont stockés en moyenne en 7 quantités. Seule cette classification permet de mesurer ces disparités.
C. Intégrer les processus internes d’approvisionnement. Ces paramètres sont variables d’un réseau à un autre : plateforme, direct, franco, pré-saison, etc… ils déterminent les rythmes et les règles de fonctionnement. Ils font néanmoins appel à des codes communs : organiser les cycles de commande, utiliser les outils décisionnels, créer les repères visuels. Ce dernier point est majeur car la réussite passe par une implication de tous les acteurs, notamment du vendeur, ou du gestionnaire du stock. Il faut donc leur donner des repères visuels clairs pour appliquer les règles et augmenter la rotation du stock.
D. Accroitre les points forts. Diffuser les « best practices » : modéliser l’information pour qu’elle devienne une référence. Les stocks minimum et maximum d’un produit, ou son coefficient multiplicateur permettent à chacun de se comparer (se benchmarker) et d’agir.
E. Diminuer les points faibles. Supprimer tout ce qui ne se vend pas en allant jusqu’aux provisions successives pour réduire la valeur à zéro, et finir par se débarrasser de tout ce qui coûte et ne rapporte jamais. On peut également retravailler avec les fournisseurs sur les colisages ou les précommandes en donnant la vision à tous les acteurs de ce qui se trouve en stock et de ce qui se vend, ou pas. Toutes ces actions doivent être assorties de moyens permettant d’intégrer, stocker et partager les informations. Utiliser des outils adaptés aux besoins de chacun permet de visualiser son périmètre d’action, pour ajuster en permanence sa gestion et affiner les réglages.Il n’y a pas d’outils sans méthode, mais la méthode sans outil peut s’avérer moins efficace.
Lionel Boudoussier
Président AGT Groupe
l.boudoussier@agt-groupe.com
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